Dr. Christoph Nussbaumer

Hotelpreisexperte Dr. Christoph Nussbaumer über Preispolitik in der Krise

WIE HOTELBETRIEBE DEN AUFBRUCH MEISTERN

Die Hotellerie befindet sich – trotz derzeit guten Buchungszahlen aus den Ferienregionen – in der grössten Krise seit dem Zweiten Weltkrieg. «Jetzt ist es wichtig, die richtigen Entscheidungen zu treffen», sagt der renommierte Hotelpreisexperte Dr. Christoph Nussbaumer und warnt die Hoteliers vor einem Preiskampf.

 

Text  Dr. Christoph Nussbaumer



«Die Krise ist eine Gelegenheit, die Preisstrategie zu optimieren und alle Möglichkeiten auszuschöpfen, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen.»

Dr. Christoph Nussbaumer


Nachdem Mitte März 2020 aufgrund der Corona-Pandemie den Hotelbetrieben per behördlicher Zwangsmassnahme quasi der Stecker gezogen worden ist, ist die Hotelwelt eine andere. Vor allem die Hotels in Städten wie Zürich, Basel oder Genf befinden sich seit über gut fünf Monaten in einer Krise. Viele Stadthotels haben, trotz mangelnder Nachfrage, geöffnet und stehen vor der Frage, wie sie sich neben vielen anderen Themen hinsichtlich der Preispolitik verhalten sollen.

 

Das Geschäft wird sich verändern

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die betriebswirtschaftlichen Zwänge auch in der Krise nicht verschwinden, im Gegenteil. Aufgrund der behördlichen Sonderauflagen werden die Abläufe und der Aufwand auch bis Ende 2020 eher steigen. Demgegenüber wäre es vermessen zu glauben, das bisherige Geschäft gehe einfach so weiter wie vor der Krise.

 

Vier Elemente

Bei der Findung der richtigen Preise sind vier Elemente zu berücksichtigen, der Markt, das Hotel, die Kunden und die Wettbewerber. Vom Markt wissen wir, dass zwar nicht alle Stadthotels im Sommer offen sind, doch können wir davon ausgehen, dass viele Häuser in internationalen Städten im Herbst öffnen und ihre Bettenkapazitäten anbieten werden. Jedoch gibt es viele Gäste – die Rekord­buchungszahlen im Juli in den Schweizer Berg- und Feriengebieten belegen es –, die sich nichts sehnlicher wünschen, als endlich wieder zu reisen, zu entspannen und sich verwöhnen zu lassen, auch wenn gewisse Auflagen das Urlaubsvergnügen etwas schmälern.

 

Kosten und Auslastung

Die Hotelbetriebe sind hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Situation unverändert, zumindest was die Leistungs- und Kostenstrukturen betrifft. Die Kostenstrukturen werden sich aufgrund der Auflagen eher verändern, und zwar hin zu höheren Kosten. Gleichzeitig müssen Hotelbetriebe auch damit rechnen, dass die Auslastung niedriger sein wird als gewöhnlich. Höhere Kosten und niedrigere Auslastung haben in der Regel eine direkte und unerfreuliche Auswirkung auf das Ergebnis, sofern nicht andere Kosten dafür gesenkt, oder die Preise angehoben werden können.

 

Wie lautet die richtige Preispolitik?

Die Krise ist eine Gelegenheit, die Preisstrategie zu optimieren und alle Möglichkeiten auszuschöpfen, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen. Externes Know-how kann dabei hilfreich sein, zumal bei den meisten Hotelbetrieben Potenziale existieren, die noch nicht ausgeschöpft worden sind. Vor allem wenn die Nächtigungszahlen sinken, ist die richtige Preispolitik ausschlaggebend. Nun befinden wir uns nicht allein im Markt, sondern sind umgeben von Wettbewerbern, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Wie werden sie reagieren? Werden die Wettbewerber die Preise senken, um die Auslastung zu halten?

 

 

Wir wissen es (noch) nicht (Stand Mitte Juli). Was wir jedoch wissen, ist, dass wir gute Nerven brauchen, um bei der eigenen Preispolitik keine Fehler zu machen. Der erste Schritt ist, die richtigen Preise zu finden, der zweite, diese Preise selbstbewusst durchzusetzen. Was Sie auf alle Fälle vermeiden sollten, ist, den Preis als Instrument zu missbrauchen, um die Auslastung zu «retten». Problematisch ist, wenn die Nervosität steigt und alle das Gefühl haben, «etwas tun zu müssen». Spätestens dann sind viele Hoteliers im Krisenmodus und tendieren dazu, das schärfste Instrument – den Preis – zu missbrauchen. Die häufigste Reaktion auf eine Krise besteht in Preisnachlässen und Gewährung von verstärkten Rabatten. Warum ist das so? Dahinter steckt das Bestreben, das bisherige Absatzniveau zu verteidigen. Man möchte auf keinen Fall Auslastungsrückgänge erleben.


Das Hotel Marriot in Zürich.


WER IST DR. CHRISTOPH NUSSBAUMER?

Christoph Nussbaumer studierte Betriebswirtschaft und Strategisches Marketing, hat 10 Jahre Industrie- und 28 Jahre Beratungserfahrung. Seit 17 Jahren unterstützt er mit seinem Team Hoteliers bei der strategischen Steuerung ihrer Hotelbetriebe. Nussbaumer ist mehrfacher Preisträger des Constantinus Awards und Vortragsredner für Strategisches Hotel-Management.


Preissenkungen sind keine Lösung

Eine Absatzkrise bedeutet, dass man zum gleichen Preis weniger Nächtigungen erzielt. Sie bedeutet aber keineswegs, dass zu einem niedrigeren Preis die gleiche Anzahl Nächtigungen wie bisher erzielt werden kann. Bei einer Absatzkrise hat man es nicht mit derselben Preis-Absatz-Kurve zu tun wie vor der Krise. Sie verschiebt sich nach unten, d. h. beim gegebenen Preis wird einfach weniger gebucht. Preissenkungen und Sonderrabatte führen nicht zu dem erhofften Mehrabsatz, da die Wettbewerber ebenfalls die Preise senken. Damit lösen sich die Hoffnungen, die Nächtigungen zu halten, in Luft auf. Die Verbraucher verweigern die Buchung nicht, weil die Preise zu hoch sind, sondern sie buchen nicht, weil sie verunsichert sind, das Geld für eine ungewisse Zukunft sparen oder sie Angst vor Ansteckung haben. Eine Preissenkung trägt bei den Kunden wenig zur Beseitigung dieser Unsicherheit bei.

 

Welche Rabatte ergeben Sinn?

Halten Sie sich deshalb mit Rabattgewährungen zurück. Wenn Leistungen eines Hotels reduziert werden, können Rabatte gegeben werden, denn Rabatte sind bestimmte Geldbeträge, die unter gewissen Voraussetzungen von einem Kaufpreis abgezogen werden. Grundsätzlich sollten, falls Rabatte überhaupt gewährt werden, Naturalrabatte den Preisrabatten vorgezogen werden. Rabatte sollten aber keinesfalls gegeben werden, um die Auslastung zu erhöhen. Das ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Schuss ins Knie. Aus vielen Preis-Strategie-Projekten wissen wir, dass eine 10-prozentige Preissenkung eine Auslastungssteigerung von mindestens 17 Prozent erfordert, um den Gewinnrückgang zu kompensieren. Wir wissen auch, dass die Auslastung in der Hotellerie bei Preissenkungen um 10 Prozent im Durchschnitt nur um 11 Prozent steigt (Preiselastizität minus 1,09 bei 34 000 befragten Gästen).

 

Wer ist zuständig?

Der Erfolg der Preispolitik hängt entscheidend davon ab, inwieweit die beschlossenen preispolitischen Massnahmen tatsächlich durchgesetzt werden. Von entscheidender Bedeutung ist das Verhalten von Mitarbeitern im direkten Gästekontakt. Die Mitarbeiter an der Rezeption und in der Reservierung müssen dahingehend beeinflusst werden, dass sie die preispolitischen Ziele und Entscheidungen mittragen. Die Erarbeitung der Preisstrategie ist eine Topmanagementaufgabe, unter Einbeziehung der verantwortlichen Mitarbeiter.

Meine Empfehlungen

– Aktualisieren Sie Ihre Preisstrategie kurzfristig.

 

– Binden Sie Ihre Mitarbeiter der Rezeption und der Reservierung ein.

 

– Argumentieren Sie mit dem Nutzen für den Gast, nicht mit einem günstigen Preis.

 

– Geben sie Rabatte nur, wenn dafür exakt definierte Voraussetzungen vorliegen.

 

– Behalten Sie die Nerven, und setzen Sie die Preise selbstbewusst durch.