«Man kann immer irgendwo irgendetwas ver­bessern»

Sie eröffnen im kommenden Februar ein neues Hotel in Istanbul, im März ein weiteres in London. Was kann der Gast erwarten?

Alles, was Peninsula ausmacht. Eine grossartige, raffinierte Hardware und Leute, die mit Leidenschaft für unsere Gäste da sind.

Peninsula-Hotel in London.

Kann man ein Hotel überhaupt noch besser machen als die derzeit besten?

Man kann immer noch irgendwo irgendetwas ver­bessern und verfeinern und aus begangenen Fehlern lernen. Und man kann den Gast stets aufs Neue überraschen. In Istanbul etwa werden 250 Bäume stehen, die wir aus ganz Europa zusammengekauft haben. Den entscheidenden Unterschied aber wird mehr denn je der Mensch ausmachen.

Was zeichnet ein gutes Hotel aus?

Eine Besitzerschaft, die langfristig denkt, laufend investiert und gut zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schaut.

Welches Hotel ist für Sie das beste in der Schweiz?

Das Baur au Lac in Zürich. Aus den eben erwähnten Gründen.

Warum ist Peninsula nicht in der Schweiz?

Auch mit demnächst zwölf Häusern sind wir klein und konzentrieren uns auf die grossen Finanzzentren ­London, New York und Tokio.

Über Ihr angebliches Interesse am Zürcher The Dolder Grand wurde auch schon spekuliert.

Wir würden nie ein Hotel kaufen, das bereits berühmt ist. Wir bauen Neues auf. Dolder und Peninsula – das ginge niemals zusammen.

Neues Peninsula-Hotel in Istanbul wird 2023 eröffnet.

Andermatt wäre etwas Neues gewesen.

Wir haben die Entwicklung von The Chedi wie alles Neue mit Interesse verfolgt. Es war mutig, und der Erfolg verdient grössten Respekt. Wir konzentrieren uns in einer nächsten Phase auch verstärkt auf Lifestyle und Freizeit. Das wird aber dort der Fall sein, wo wir schon sind. In den Städten.

Haben Sie noch grosse Ziele, Träume?

In den vergangenen drei Jahren bescherte mir Covid vor allem Albträume. Es waren die schlimmsten Jahre meines Lebens. Jetzt habe ich wieder andere Träume. Jene von tollen neuen Projekten.

Peter C. Borer

Der gebürtige Glarner Peter C. Borer absolvierte die Hotelfachschule Lausanne und stiess vor 41 Jahren zur Hongkonger Luxushotelgruppe Peninsula. 1994 wurde er General Manager im Peninsula Hongkong, dem weltberühmten Flaggschiff der Gruppe. 2004 ernannten ihn die Eigentümer zum Chief -Operating Officer der Peninsula-Hotels und zum Executive Director der Dachorganisation The Hongkong and Shanghai Hotels Ltd. Borer erhielt zahlreiche wertvolle Auszeichnungen, darunter zwei Orden der französischen Ehrenlegion, unter anderem für seinen unermüdlichen Einsatz für das Projekt Peninsula Paris. Er ist der erfolgreichste und angesehenste der vielen Schweizer Hoteliers im Ausland, ein eigentlicher Superstar der Welthotellerie.

Samih Sawiris und seine Liebe zur Wüste, zum Meer – und zu Andermatt

Samih Sawiris hat sein Tourismusimperium dem ältesten Sohn Naguib übergeben. Geändert hat sich für ihn freilich nicht viel. Das Leben in der Wüste und auf dem Meer, das er immer so geliebt hat, geniesst er heute einfach noch intensiver. Und Andermatt mit dem blühenden Herzstück The Chedi ist für ihn nicht bloss ein Milliardenprojekt, sondern mehr denn je eine Herzensangelegenheit.

Samih Sawiris traf ich erstmals vor mehr als zwölf Jahren. Vor dem Zürcher Hotel Storchen, in dessen Nähe er eine prächtige Dachwohnung besitzt, wartete eine dunkle Limousine. Am Steuer sass Franz Egle, Ex-Bundesratsberater, PR-Berater und bis heute ein enger Vertrauter von Sawiris. Gemeinsam fuhren wir nach Andermatt, um ein paar Musterzimmer im The Chedi, das gerade im Bau war, zu besichtigen. «Ich habe der einheimischen Bevölkerung viel versprochen und bin emotional entsprechend engagiert», sagte Sawiris. «Alles andere als ein Erfolg des Projekts Andermatt ist undenkbar.»

«Mit dem Hurrikan wird’s spannend»

Das letzte von vielen Treffen mit Sawiris war ein fast dreistündiger Lunch im The Chedi im Frühling dieses Jahres. Entspannt wirkt er zwar so gut wie immer, aber so locker hatte ich ihn kaum je erlebt. Er kam gerade von einem Trip durch die Wüste Saudi-Ara­biens. «Es ist immer wieder faszinierend, in Gegen­den zu sein, wo noch nie ein Mensch war», weiss er. ­Wüstentrips haben bei ihm Tradition. Schon lange fährt er zweimal im Jahr je eine Woche durch die Wüste von Oman oder Saudi-Arabien von Oase zu Oase. Zwei bis drei Monate im Jahr lebt er irgendwo auf seinem Boot. Er könnte sich nicht vorstellen, zehn Tage zum Beispiel in New York zu verbringen. «Das Leben auf dem Meer aber ist wunderbar, und gerät man in einen Hurrikan, wird’s auch noch extrem spannend.»

Samih Sawiris, internationaler Investor und Unternehmer.

Sawiris’ Lockerheit hat ihre Gründe. So­­eben sind die Zahlen der Andermatt-Swiss-Alps-Gruppe für das vergangene Jahr veröffentlicht worden, und die sind hervorragend. Die Auslastung der Hotels The Chedi und Radisson Blu ist auf Rekordniveau, die Immobilienverkäufe nahmen um 58 Prozent auf 122 Millionen Franken zu. Seit dem Projektstart 2007 hat Sawiris in An­­dermatt 1,3 Milliarden Franken inves-tiert, und mit dem bisher Erreichten ist er mehr als zu­­frieden. Überrascht ist er vor allem, dass er mit dem Chedi Geld verdient. «Das Hotel habe ich in erster Linie ge­­baut, um Andermatt bekannt zu ma­­chen», sagt er. 300 Millionen Franken hat es ihn gekostet. Allein mit dem Verkauf von Immobilien hat er im Ort bislang das Doppelte davon eingenommen.

Neider mit Fake News

Das unabhängige Immobilienberatungsunternehmen Savills zählt Andermatt neu weltweit zu den Top 5 Prime Ski Resorts, «Times Travel» hat die Destination zum führenden Schweizer Skigebiet gekürt. Bei den Nörglern und Wadenbeissern, die dem Projekt Andermatt von Beginn weg nie eine Chance gegeben haben, sorgen ­solche Meldungen noch immer für hochrote Köpfe. Dieselben Leute motzten auch wieder, als die Andermatt-Sedrun Sport AG jüngst eine strategische Partnerschaft mit dem weltweit führenden Skigebiets­betreiber Vail Resorts einging. Die Amerikaner beteiligen sich mit 55 Prozent an der Andermatt-Sedrun Sport AG.

Kulturelles Zentrum in den Alpen: die Andermatt Konzerthalle

Der gesamte Transaktionsbetrag von 149 Millionen Franken wird vollständig in die Weiterentwicklung der Destination investiert. Dass die Neider Sawiris unterstellten, er wolle sich mit einem Teilverkauf bereichern, löst bei diesem nur Kopfschütteln aus. Schliesslich sieht er von diesem Betrag keinen Franken. Er wollte nur schneller bauen, und das ist jetzt möglich. «Hätte ich Geld gewollt, hätte ich The Chedi und das Radisson Blu Hotel verkaufen können», sagt er. «Dazu noch die Skipisten, viel Land und das Immobiliengeschäft. Das hätte mir eine Milliarde eingebracht.»

Mit allen reden

Interessant wird es weiterhin auch auf der Halbinsel Isleten am Urnersee, wo Sawiris 180 000 Quadratmeter Land besitzt. Das heute kaum mehr bewohnte und nicht mehr genutzte Areal einer ehemaligen Sprengstofffabrik will er unter Wasser ­setzen. In der so entstehenden Bucht sind Bootsanlegeplätze, ein Hotel im 3- oder 4-Sterne-Bereich mit 50 Zimmern, Res­taurants, Läden und 100 Wohnungen mit freiwilligem Hotelservice geplant. Auch 50 neue Stellen sollen geschaffen werden. Die Urner Regierung, die Sawiris im vergangenen Jahr für seine Verdienste um Andermatt zum Ehrenbürger ernannt hat, steht dem Projekt positiv gegenüber. Doch was ist, wenn aus allem nichts wird? «Dann verkaufe ich das Land meiner ­Tochter und sie lässt sich dort eine Villa bauen», lächelt Sawiris.

Das Radisson Blu ­Reussen.

Dass er es immer wieder schafft, frühzeitig die Politik ins Boot zu holen und auf die Forderungen und Einwände von Umwelt- und Landschaftsschützern einzugehen, ist eine von Sawiris’ ganz grossen Stärken. Ein weiteres Grundprinzip ist, Land zu kaufen, das sonst keiner will. Das Para­debeispiel ist El Gouna. Als er vor bald 30 Jahren mitten in der ägyptischen Wüste am Roten Meer für einen Pappenstiel Land erwarb und eine Stadt zu bauen begann, erklärte ihn sogar sein Vater für verrückt. Heute ist El Gouna ein viel ge­­lobtes Vor­zeigeprojekt und war gar zur Coronazeit meist ausgebucht.

Wie man Multimillionär wird

So lief das in allen neun Ländern, in denen Sawiris heute mit seinem Tourismus­im­perium Orascom tätig ist. Auch in Andermatt kaufte er dem Militär ein riesiges Stück Land zu einem äusserst günstigen Preis ab. «Wenn ich dort baue, wo kein anderer baut, habe ich meine Ruhe», sagt Sawiris. «Ich brauche keine Kompromisse einzugehen und muss mich nicht mit Konkurrenten herumschlagen.» Und vor allem hat er Zeit. «Wenn ein Projekt nicht gleich Geld abwirft, kann ich geduldig warten. Andere Investoren wollen Geld sehen und reagieren panisch, wenn’s nicht läuft.» Das sei ein Teufelskreis, weil man unter Druck gerate. «Dann tauchen Leute auf, die Einfluss nehmen wollen. Diesen ist man ausgeliefert. Man ist gezwungen, ­Entscheide zu treffen, die man sonst nie treffen würde.»

Das imposante Foyer der ­Konzerthalle Andermatt.

Sein Business ist für Sawiris sowieso mehr als eine Beschäftigung, mit der man Geld verdienen kann. Es ist eine Leidenschaft. «Ich könnte nie etwas machen, ohne ­meinen Spass daran zu haben», sagt er. «Wer allein von Geldgier getrieben ist, ­verliert die innere Ruhe und ist erledigt. Ab einem gewissen Punkt sollte man zur Besinnung kommen.» Der Punkt ist für ihn bei 100 Millionen Franken erreicht. «Wer dann noch immer dem Geld hinterher rennt, hat ein Problem. Er sollte nicht mehr an seinem Vermögen arbeiten, sondern an seinem Verstand.» Sein Rezept, um auf die 100 Millionen zu kommen: «60 Prozent Glück, 15 Prozent Intelligenz, 15 Prozent Arbeit und 10 Prozent Mut.»

«Ich liebe das Leben»

Mit dem, was man gemeinhin unter Arbeit versteht, ist es bei Sawiris so eine Sache. Was er überhaupt nicht mag, ist Stress. «Ich liebe das Leben und habe an keinem Tag mehr als fünf oder sechs Stunden in einem Büro verbracht», sagt er. Wer ­weitsichtig und langfristig arbeite, solle nicht zu lange in einem Zimmer sitzen. So bleibe genügend Zeit für anderes. ­Sawiris ist überzeugt, dass es entschieden mehr bringt, draussen in der Welt zu sein.

Sein Vertrauter Franz Egle hat ihm einmal geraten, das in der Schweiz nicht so zu sagen, es käme kaum gut an. Als Antwort erhielt er das bekannte milde Lächeln. Seine engsten Freunde wissen freilich, dass Sawiris gerade in seinen Mussestunden die genialsten Ideen hat. Und sie haben schon vor Jahren prophezeit, was heute alle sehen: Die helvetische Hotellerie, der In­­ner­schweizer Tourismus überhaupt, hatte geradezu unbeschreibliches Glück, dass sich Sawiris nicht nur in die Wüste und das Meer verliebte, sondern ausgerechnet auch noch in Andermatt.

Gourmet auf 2340 m ü. M. Das Bergrestaurant Gütschim Sommer.

Der Lebenskünstler ist gut gefahren mit seiner Philosophie des stressfreien Daseins und langfristigen Denkens. Entscheidend geholfen hat ihm in allen möglichen Si­­tuationen seine vielleicht eindrücklichste Eigenschaft: das gewinnende, freundliche, smarte Wesen. Sawiris ist selbstsicher, aber nie besserwisserisch oder gar arrogant. Er kommt an, weil er so ist, wie er ist. Eigentlich war das schon immer so. Als er von 1976 bis 1980 in Berlin Wirtschafts­ingenieurwesen studierte, erhielt er von seinem Vater Onsi, einem milliardenschweren ägyptischen Unternehmer, kein Geld. Papa fand, fürs Studium müsse er ­selbst aufkommen. Der Sohn wusste sich zu helfen. Er arbeitete nebenbei als Kellner in den Berliner Hotels Hilton und Interconti, und hatte dann die zündende Idee: Er begann, Texte aus dem Arabischen ins Deutsche zu übersetzen. Und umgekehrt.

Lustig war das Studentenleben

«Plötzlich verdiente ich 3000 Mark im Monat und lebte wie ein Fürst», erinnert er sich. «Ich besuchte Partys, fuhr zum Fa­sching nach Köln und konnte mir für meine damaligen Begriffe alles leisten.» Er hat die Studentenzeit als «ungemein lustige Jahre» in Erinnerung. «Sauer war eigentlich nur mein Vater, dem es gar nicht passte, dass ich so viel Geld hatte.» Sawiris hatte sich freilich schon zu helfen gewusst, bevor es ihm dank den Übersetzungen plötzlich so gut ging. Dann etwa, als er ein Konzert der Berliner Philharmoniker besuchen wollte.

Winteransicht des Bergrestaurant Gütsch.

Es war die grosse Zeit von Stardirigent Her­­bert von Karajan, und weil die Vorstellungen immer lange im Voraus ausverkauft waren, stellte Sawiris sich eine Viertelstunde vor Konzertbeginn jeweils mit einer Tafel mit der Aufschrift «Hast du ein Ticket?» vor den Eingang. «Ich bin immer, aber auch immer reingekommen», strahlt er noch heute. Einmal forderte ihn eine ältere Dame auf, mitzukommen. Sie führte den jungen Studenten Sawiris zu einem der besten Plätze überhaupt im Saal und sagte ihm nach dem Konzert, ihr Mann sei vier Tage zuvor verstorben. Die Faszination für die Berliner Philharmoniker ist geblieben. In den vergangenen Jahren hat Sawiris das Sinfonieorchester, das zu den weltweit führenden gehört, mehrmals ans Lucerne Festival ins KKL geholt.

Kein schlechtes Gewissen mehr

Nach dem Studienabschluss als Diplomingenieur an der TU Berlin gründete Sawiris mit der National Marine Boat Factory in Kairo sein erstes Unternehmen und wurde zum ersten Bootsbauer Ägyptens. Später wurde er auch der erste Weinbauer des Landes, ehe er 1996 mit der Orascom in den Bau und Betrieb von Feriendestinationen einstieg und selbst zum Milliardär wurde. Ende vergangenen Jahres hat er seinen erstgeborenen Sohn Naguib als Thron­folger eingesetzt. Der 31-Jährige hat sich mit seiner Online-Firma im Silicon Valley einen Namen verschafft. «Forbes» wählte ihn vor zwei Jahren gar unter die 30 besten Unternehmer unter 30 Jahren.

Der Vater hat dem Sohn nicht bloss die Funktionen übergeben, sondern ihn gleich zum Besitzer des Imperiums gemacht. Etwas anderes kam für ihn nicht infrage. «Für die Beziehung zwischen Vater und Sohn wie auch für das Unternehmen ist es das Beste, wenn die Eigentumsfrage ge­­klärt ist», ist Sawiris überzeugt. Die Leute kämen zwar noch immer regelmässig zu ihm, wenn sie Wichtiges besprechen möchten, «doch ich schicke sie alle regelmässig weg».

Was sich seit der Stabsübergabe sonst noch für ihn geändert hat? «Ich habe beim ­Einschlafen kein schlechtes Gewissen mehr, weil mich das Gefühl plagt, zuwenig ge­­arbeitet zu haben», sagt er. Am Morgen freilich sei alles genauso, wie es schon immer war. Er schaue in den Spiegel und frage sich: «Junge, wie machst du dir heute am besten einen schönen Tag?»

Bernhard Russi: «Allein hätte Andermatt es nie geschafft»

Ski-Ikone Bernhard Russi hat immer in Andermatt gewohnt. Samih Sawiris lernte er kennen, als dieser das zweite Mal ins Dorf kam. Man diskutierte viel darüber, was in den Sparten Ski, Wandern, Biken, Golf und so weiter möglich wäre. Als ihm dann ein Verwaltungsratsmandat -angeboten wurde, war Russi wenig begeistert. Er wollte im Ort nie allzu sehr involviert sein. Doch als das Projekt immer konkreter wurde, musste er umdenken: «Ich musste ja schliesslich wissen, wovon ich rede.» Heute ist er Verwaltungsrat von Andermatt Swiss Alps und Andermatt-Sedrun Sport AG und kümmert sich hauptsächlich um sportliche Belange. Den wundersamen Wandel seines Heimatortes während den letzten zehn bis 15 Jahren hat er hautnah miterlebt. «Das ursprüngliche Dorf hat sich kaum verändert», sagt er. «Aber alles, was schon da war, ist besser geworden. Andermatt hat qualitativ einen Quantensprung gemacht. Fast jedes Haus hat sich herausgeputzt. Selbst aus ein paar Ruinen sind Bijoux geworden. Einheimische haben sicher über 100 Millionen investiert.»

Samih Sawiris habe dem Ort den entscheidenden Kick gegeben, der alles veränderte, sagt Russi. Aus eigener Kraft hätte Andermatt das Steuer nie herumreissen können. Man hatte zwar eine intakte Natur und viel Schnee, aber weit und breit niemanden, der mindestens eine halbe Milliarde Franken in eine moderne touristische Infrastruktur investiert hätte. Russi: «Ohne Samih Sawiris und seine Visionen wäre Andermatt von der touristischen Landkarte verschwunden.» Insgeheim hatte er immer darauf gehofft, dass jemand kommt und viel Geld in die Hand nimmt. «Aber dass einer wie Sawiris auftaucht, der mit einer Leidenschaft sondergleichen für sein Projekt zu -kämpfen bereit war, das hätte ich nie für möglich gehalten», sagt er. «Was für Sawiris anfänglich noch eine normale Investition war, hat sich immer mehr zu einer Herzensangelegenheit entwickelt.»

Dieni/Sedrun: Andermatt Swiss Alps auf Höhenflug

Das Märchen von Andermatt

Der Name Andermatt weckt Erinnerungen an längst vergangene Zeiten. Es sind Erinnerungen daran, wie wir als blutjunge Ge­birgsgrenadiere irgendwo im Gotthardmassiv scharfe Hohlpanzergranaten auf unsere Sturmgewehre pflanzten und sie am gegenüberliegenden Berghang explodieren liessen. Neben mir im Dreck lag ein gewisser Hans Peter Danuser. Der junge HSG-Student verteidigte den Gotthard gegen den unsichtbaren Feind wesentlich überzeugender als ich und handhabte auch Gewehr und Granaten besser.

Er brachte es entsprechend weit und quittierte den Dienst später als Major. Bemerkenswerterweise war er nie ein Militärkopf. Danuser legte dann in der Tourismus­branche eine der glanzvollsten Karrieren hin. In über drei Jahrzehnten pushte er die Marke St. Moritz zum Global Brand und zur weltweit bekanntesten Feriendestinationsmarke schlechthin. Er holte für den Engadiner Nobelkurort über zehn Millionen Franken an Lizenzgebühren ein und wurde dann, kurz vor der Pensionierung, von den Neidern stillos entsorgt. Doch das ist eine andere Geschichte.

Die kollektive Depression

Nachdem ich ausgemustert worden war, vergass ich Andermatt. Selbst in meinen wirrsten Träumen wäre ich nie auf die Idee gekommen, dieses Kaff am Fuss von Gotthardmassiv und Oberalppass je wieder zu besuchen. Zumindest nicht freiwillig. Das Einzige, was ich von Andermatt aus der Distanz noch mitbekam, war sein Absturz in die Bedeutungslosigkeit; das böse Erwachen der Einheimischen, als sich die Armee nach dem Ende des Kalten Krieges aus der Alpenfestung zurückzog. Man hatte gut gelebt von den anspruchslosen Soldaten, die abends die Beizen füllten. Die Wirte brauchten bloss die Hand aufzuhalten. Mühe geben mussten sie sich nicht.

Die ebenso komfortable wie gefährliche Situation führte dazu, dass Andermatt die touristische Entwicklung komplett verschlief. Neben den paar rudimentären ­Restaurants gab es knapp eine Handvoll Herbergen. Die einen waren renovationsbedürftig, die anderen eine glatte Zumutung. Um die Transportanlagen stand es kaum besser. Sind viele Skifahrer da, musst du warten, sind wenige da, wartest du auch, frotzelte man im Dorf. Die jungen Leute suchten ihr berufliches Glück im Unterland, Andermatt verfiel in eine kollektive Depression. Wovon sollte man jetzt leben?

The Chedi – ein schlechter Witz?

Und dann das! Im Jahr 2005 flog der ägyptische Investor Samih Sawiris über das Tal – und war begeistert. Er ortete in Andermatt ein gewaltiges Potenzial. ­Sawiris’ Vision, die von Bundesrat, Urner Regierungsrat und schliesslich von den Einheimischen mit über 90 Prozent Ja-Stimmen gutgeheissen wurde: ein Resort mit Hotels, Appartements, Villen, Kongresseinrichtungen, Schwimmbad und einem 18-Loch-Golfplatz. Zudem sollten die Skigebiete Andermatt und Sedrun zusammengelegt werden. Kosten: total 1,8 Milliarden ­Franken. Und im Mittelpunkt sollte nicht irgendein Hotel stehen, sondern The Chedi. Als Glanzpunkt mit magnetischer Wirkung auf die ganze Welt.

Ein Chedi in Andermatt? Als ich erstmals davon hörte, glaubte ich an eine Falschmeldung oder einen schlechten Witz. Denn wer die Chedis auf Bali und das Chedi ­Muscat im Oman kennt, weiss: Chedis sind keine Hotels im herkömmlichen Sinn, sondern atemberaubend raffinierte Gesamtkunstwerke, in denen ein unvergleich­licher Lebensstil gepflegt wird. Von der ­Servicekultur ganz zu schweigen. Im Chedi Muscat etwa ist die Stimmung nach Sonnenuntergang so friedlich wie zu Beginn der Schöpfungsgeschichte.

Rückkehr nach über 40 Jahren

Doch das Ganze war weder ein Fake noch ein Witz, und so lockte mich The Chedi tatsächlich wieder nach Andermatt. Erstmals nach über 40 Jahren. Und weil ich schon mal oben war, fuhr ich auch noch durchs Dorf. Den Schlüssel, den Löwen und die Bergidylle, wo wir uns aus Langeweile des Öfteren ins Elend gesoffen hatten, fand ich nicht mehr. Dafür hatten sich ein paar kleine Hotels, die ich als Bruchbuden in Erinnerung hatte, ganz schön herausgeputzt. Wo einst das Restaurant Alte Apotheke stand, entdeckte ich mit dem River House gar ein schmuckes neues Boutique-Hotel. Und der Bären hatte es gar in die Gourmetführer geschafft. Nichts, aber auch gar nichts erinnerte an das trostlose Nest von einst.

Die Zahl jener, die beim Thema Andermatt noch immer die Hände verwerfen, ist in den vergangenen Jahren denn auch massiv geschrumpft. Übrig geblieben sind meist Männer im fortgeschrittenen Alter, die dort zu den tristesten Jahreszeiten missmutig ihren militärischen Pflichten nachkamen. Sie wollten den Ort nie mehr sehen und waren auch nie wieder oben. Ihr Urteil über Andermatt ist entsprechend militärgeschädigt. Verständlicherweise. Meines war’s ja auch.

Jean-Yves Blatt – der Mann hinter dem Erfolg des Chedi

Grossen Anteil am Erfolg von The Chedi hat General Manager Jean-Yves Blatt, der vor zwei Jahren als Schweizer Hotelier des Jahres geehrt wurde. Die Laufbahn des Waadtländers ist -interessant. Er lernte Koch im Bahnhofbuffet Château-d’Oex, sparte sich dann das Geld für die Hotelfachschule Lausanne zusammen und landete schliesslich im Lausanne Palace. Als Sales- und Marketingdirektor und rechte Hand des legendären Jean-Jacques Gauer war er mitverantwortlich für die glamouröse Wiedergeburt des Palace und galt in der Branche bald als Marketing-Genie. Diesen Ruf festigte er noch, als er vor zwölf Jahren als General Manager das darbende Park Gstaad zur Blüte brachte. Jean-Yves Blatt hat schwierige Aufgaben immer geliebt, doch die schwierigste erwartete ihn noch: Vor siebeneinhalb Jahren traf er sich mit Samih Sawiris – und war keine Stunde später General Manager des The Chedi Andermatt. Das Herzstück von Sawiris’ Milliardenprojekt als spektakulärstes Alpen-Hideaway zu positionieren, es weltweit bekannt zu machen, galt als eine der anspruchsvollsten Aufgaben überhaupt in der helvetischen -Luxushotellerie. Jean-Yves Blatt meisterte sie exzellent und führte The Chedi in rekordverdächtiger Zeit in die schwarzen Zahlen.

Die Wichmans – eine Story mit märchenhaften Zügen

Das Hotel Spitzhorn in Saanen bei Gstaad ist eines der ­erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert. Jüngstes Projekt von Michel und Ilse Wichman ist das Boutiquehotel The Mansard im Herzen von Gstaad, das im November 2023 eröffnet wird. Doch das ist nicht alles. Es könnte noch viel besser kommen.

Schlagkräftig und flexibel: das Spitzhorn-Team.

Michel, du brauchst ein Mädchen, und ich brauche einen Mann! Mit diesem Satz brachte die junge Ilse ihren Verehrer Michel, der wie ein Verrückter um ihre Gunst kämpfte, schier zur Verzweiflung. Schauplatz des rührigen Umwerbens war vor gut einem Vierteljahrhundert das Le Grand Chalet in Gstaad. Dort, auf der Sonnenterrasse über dem Dorf, hatte der weltgewandte Österreicher Franz Rosskogler zu Beginn der 90er-Jahre eines der schönsten und ­besten Chalet­hotels der Schweiz hinstellen lassen. Mit einer grandiosen Küche und einem atemberaubenden Weinkeller, wohlgemerkt.

Rosskogler, der grosse Lehrmeister

Ilse war damals als Front Office Managerin so etwas wie Rosskoglers linke Hand, Michel als Vizedirekor die rechte. «Der Franzl war unser Lehrmeister, der uns das Funktionieren der Schweizer Hotellerie perfekt erläutert hat», erinnert sich Michel Wichman. «Wir empfinden für ihn bis heute nur Respekt und Bewunderung.» Mitgespielt hat bei der engen Beziehung auch, dass Rosskogler keine Kinder hatte. So waren die beiden tüchtigen jungen Leute für den charismatischen Hotelier weit mehr als wichtige Mitarbeiter. Rosskogler hatte Michel Wichman denn auch als seinen Nachfolger auserkoren. Doch es sollte alles ganz anders kommen.

Der Sohn im Einsatz.

Dass der gebürtige Niederländer und die gebürtige Österreicherin, die heute Schweizer Bürger sind, zu einem der erfolgreichsten, innovativsten und schillerndsten Paare der helvetischen Hotellerie ­würden, ahnte damals niemand. Erst recht nicht, als es früh zu einem unerwarteten Dämpfer kam. Es war kurz nach der Jahrhundertwende, als der Basler Medizinaltechnik­unternehmer und Milliardär ­Thomas Straumann das marode Gstaader Drei-Sterne-Hotel Bellevue mit 100 Millionen Franken in einen Traumpalast verwandelte. Michel und Ilse Wichman – sie war doch tatsächlich seine Frau geworden – wurden aus dem Le Grand Chalet abgeworben und wechselten ins neue Luxus­hotel, das jetzt Grand Hotel Bellevue hiess. Er stieg rasch zum General Manager auf, sie kümmerte sich ums Personalmanagement und war zuletzt ebenfalls Mitglied der Geschäftsleitung. Das Grand Hotel Bellevue, das heutige Le Grand Bellevue, wurde von den Wichmans mit grösstem Engagement und Leidenschaft geführt, wie wir aus eigener Erfahrung wissen. Doch unter der Decke lag gar vieles im Argen.

Senkrechtstart mit dem Spitzhorn

Michel Wichman mag sich dazu nicht mehr äussern. «Lieber alles verlieren und mich haben, als alles haben und mich verlieren» sagte er sich damals. Die Jahre im Bellevue bleiben ihm trotz allem als schön und lehrreich in Erinnerung. Geärgert hat er sich nur, als eine Lokalzeitung auf der Titelseite ein Bild von ihm mit der Schlagzeile «Fristlos entlassen» brachte. «Das war völlig daneben und falsch.» Sein Verhältnis zu Thomas Straumann ist denn auch bis heute ungetrübt. Man begegnet sich mit Respekt und Sympathie. «Die Straumanns gratulierten uns mit einem persönlichen Schreiben zur Eröffnung des Spitzhorns, und auch heute mailen wir uns ab und zu», betont Wichman.

Ja, das Spitzhorn. Nach dem Abschied vom Bellevue und einer Verschnaufpause lancierten Michel und Ilse Wichman mit dem neuen Hotel in Saanen-Gstaad eine Erfolgsstory, die ihresgleichen sucht. Seit der Eröffnung im Dezember vor neun ­Jahren belegt das Spitzhorn im Schweizer Hotelrating einen Spitzenplatz unter den besten Nice-Price-Frienhotels. In der Rangliste der besten Winterhotels mit drei Sternen steht es gar ohne Unterbruch auf Rang eins. Das Spitzhorn ist ohne Frage eines der erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert.

In die Lücke gestossen

Das Chalet mit dem Anspruch, in allen Bereichen besser zu sein als ein «Drei-Sterne-Hotel», stiess mit seinem Konzept in eine klaffende Lücke und ist aus dem Berner Oberland nicht mehr wegzudenken. Zu­­sammen mit ihrem glänzend eingespielten Team, das zum grossen Teil schon von Be­ginn weg dabei ist, haben Michel und Ilse Wichman eine wohltuende Unkompliziertheit, pure Lebensfreue und ein tolles Ambiente ins Chalethotel gezaubert. Nur wenige Häuser stehen so beispielhaft für die inspirierende, aufregende Form der modernen Ferienhotellerie.

Michel Wichman war im neuen Spitzhorn ein Mann der ersten Stunde. Er wurde schon in die Pläne des neuen Hotels ein­gebunden, bevor das alte Spitzhorn abgebrochen war. Er besuchte jede Bausitzung, und schliesslich konnten die Wichmans das Hotel über die Wichman Horeca AG von der Basler Leben AG mieten. Geführt wird es von ihnen auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko. Für das Konzept mit drei Sternen entschieden sie sich ganz bewusst. HotellerieSuisse hätte das Haus als vier Sterne superior klassiert, doch für Michel gehören Sterne schon längst an den Himmel. Er wollte genau das, was im Saanenland fehlte: Ein Drei-Sterne-Superior-Hotel, das ganzjährig von Leben erfüllt ist und allen, von den Geschäften bis zu den Bergbahnen, mehr Leute bringt.

Hier entsteht The Mansard, die neue Perle von Gstaad.

Alles optimal optimieren

Das Spitzhorn ist eines der bestausgelas­teten Hotels im Land, und die Frage nach dem Erfolgsrezept wird entsprechend oft gestellt. Alles will Michel Wichman nicht verraten, doch vieles ist offensichtlich. «Nicht immer mehr von allem, aber das Beste vom Wichtigen», ist einer seiner ­Leitsätze. Die volle Konzentration auf das Wohlbefinden des Gastes und aufgestell­te, herzliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für Ferienstimmung sorgen: Schön und gut, das strebt wohl jeder gute Hotelier an. Aber da ist eben noch allerhand anderes. So gibt es im Spitzhorn weder einen Nachtportier noch einen Barman; die Bar wird tagsüber von den Rezeptionisten geführt. Der Gast trägt den Koffer selbst aufs Zimmer. Ist Hilfe gefragt, ist immer jemand zur Stelle. Auch die Wichmans selbst.

Minibar, Roomservice oder Limousinenservice gibt es nicht. Und auf der Lohnliste stehen nur 26 Leute – für immerhin 50 Zimmer mit 120 Betten. Es wird optimiert, wo immer es geht. Das Verwenden von Fixleintüchern reduziert die Abläufe erheblich, ungebrauchte Zuckersäckli für den Tee oder Kaffee werden zurückgenommen und wieder aufgetischt und so weiter. «Am Ende des Jahres haben wir mit diesen lächerlichen Rappenbeträgen immerhin 1000 Franken eingespart», sagt Michel Wichman.

Alle machen alles

Grösster Wert wird im Spitzhorn auch auf die Vielseitigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter gelegt. Die Aufgaben sind nämlich nicht fix verteilt. Was getan werden muss, soll schnell und zur Zufriedenheit aller getan werden – egal, von wem. «Grundsätzlich bleibt immer eine Stelle unbesetzt, damit wir alle auf Trab gehalten werden», schmunzelt Wichman. «Wir führen das Hotel wie einen Familienbetrieb, obwohl er keiner ist.» Und natürlich will man auch Geld verdienen. An den publizierten Preisen wird nicht gerüttelt. Dumping gibt es im Spitzhorn nicht, das berühmte Yield-Management ist kein Thema. Treue Gäste werden dafür mit einem Upgrading belohnt.

So unscharf die Rollenverteilung unter den Mitarbeitern definiert ist, zwischen den Wichmans ist sie klar. Michel gibt den Querdenker, Rebell, Revolutionär und ab und zu auch den Unruhestifter. Er geht am liebsten links, wenn alle rechts gehen, und umgekehrt. Er ist der Aussenminister und schaut, dass das Geld reinkommt. Sie ist die Innenministerin. Ruhig, besonnen, nie hektisch und gleichwohl mit einer Menge Charisma und Charme. Sie sorgt dafür, dass das Geld nicht unkontrolliert rausgeht. «Wir sind wie Wasser und Feuer», sagt Michel. «Wir ergänzen uns bestens.»

Ohne Punkte und Sterne

Im Restaurant des Spitzhorns isst man hervorragend, die alpinen Klassiker sind gar kaum zu überbieten. Punkte oder gar Sterne sucht man indes vergeblich. Und derlei wird auch nicht angestrebt. Michel Wichman hält wenig von der «sinnent­leerten Jagd nach Punkten und Sternen, von gestelztem Getue und Wichtigtuerei». Für ihn zählt einzig das Wohlbefinden des Gastes, dass diesem das Essen in gemüt­licher Atmosphäre schmeckt und das Preis-Leistungs-Verhältnis optimal ist. «Der Teller muss nicht immer von rechts kommen, und es muss auch nicht immer Rotwein zum Fleisch sein», sagt er. «Weit wichtiger ist, dass mit Freude und Liebe serviert wird.»

Dass Sterne an den Himmel gehören, ist, wie schon erwähnt, einer von Michel Wichmans Lieblingssprüchen. Doch natürlich weiss auch er, dass Hotelsterne dem Gast eine wichtige Orientierung bieten, dass sie eine Basis sind – und dass das auch so bleiben wird. Weil die Hotels mit drei Sternen in der Schweiz das grösste und wichtigste Segment bilden, kam er vor sieben Jahren zusammen mit einigen Hotelierskollegen auf die Idee, die Kooperation Best 3 Star Hotels zu gründen und übernahm für die ersten fünf Jahre gleich das Präsidium.

Der Ansturm von interessierten Hotels übertraf alle Erwartungen. Wichman räumt ein, dass er und seine Kollegen im Vorstand anfänglich zu vertrauensselig, vielleicht auch zu naiv waren. Jedenfalls lief einiges nicht so, wie es hätte laufen ­sollen, und man trennte sich von Geschäftsführer Fiorenzo Fässler. «Der Charakter eines Menschen zeigt sich nicht bei der ­ersten Begegnung, sondern bei der letzten», weiss Michel Wichman. Mehr will er zum Thema nicht mehr sagen.

Hohe Erwartungen in The Mansard

Weit lieber spricht er über sein neues Projekt, The Mansard. Das im Bau befindliche Hotel im Dorfzentrum von Gstaad sorgt mit seinem eigenwilligen Konzept schon heute für Schlagzeilen und wird im No­­vember 2023 eröffnet. Hauptattraktion wird eine wunderschöne Dachterrasse mit Restauration und atemberaubender Aussicht sein. Die Idee für dieses Hotel reicht zurück in Wichmans Zeit im Bellevue. Dort hatte er mit Leuten der Firma InterGlobe Kontakt und wurde immer wieder gebeten, etwas Gemeinsames zu unter­nehmen. InterGlobe ist der Konzern, für den heute auch Mark Jacob arbeitet, der frühere General Manager von The Dolder Grand (siehe Seite 23).

Im Unterschied zu Mark Jacob ist Michel Wichman natürlich kein Angestellter von InterGlobe, sondern besitzt einen Beratervertrag und hat sich an der 2020 gegrün­deten InterGlobe (Switzerland) Gstaad AG beteiligt. Mit The Mansard hat er völlig freie Hand, und so erstaunt es kaum, dass die Philosophie dem Spitzhorn mehr als nur ähnlich sein wird. Das neue Hotel mit seinen 30 Zimmern wird auf Understatement machen und soll weit mehr bieten, als die drei Sterne am Eingang versprechen. Es soll den Wow-Effekt auslösen, die Er­­wartungen der Gäste in jeder Hinsicht übertreffen und sie begeistern. Ansprechen will man Leute aus allen Schichten und Generationen. Prominente, Businessleute, Sportler, Familien und Einheimische. Auch der Bauer aus dem Dorf soll im The Mansard auf der Terrasse seinen Stumpen rauchen können. So wie im Spitzhorn eben.

Aufbau einer kleinen Hotelgruppe

Wichman legt jedoch Wert darauf, dass die beiden Hotels nichts miteinander zu tun haben, völlig unterschiedlich sind und unabhängig voneinander arbeiten werden. Als Miteigentümer wird er dafür sorgen, dass The Mansard eine Seele bekommt, die Führung aber wird er einem Paar über­geben oder jemandem, der das Bijou mit Liebe und Leidenschaft führt. Etliche In­­teressenten haben sich schon gemeldet, entschieden ist noch nichts.

Dass 30 Zimmer eine kritische Grösse sind, lässt Wichman nicht gelten. Er hat alles durchgerechnet, und für The Mansard geht die Rechnung auf. «Im Übrigen zeigen zahl­reiche Beispiele auch aus unserer Region, dass kleinere Boutiquehotels durchaus erfolgreich betrieben werden können – sofern man es richtig macht.» The Mansard soll auch nicht das letzte Hotel dieser Art sein. Geplant ist der Aufbau einer kleinen Gruppe von Hotels, verteilt auf die ganze Schweiz, die alle nach demselben Konzept funktionieren.

Märchenhafte Züge

«Wir setzen auf Spiel, Spass, Lust und Freude», sagen die Eltern eines 16-jährigen Sohnes übereinstimmend und sind überzeugt, dass sie auf ihrer beruflichen Reise noch das eine oder andere unternehmen werden. Derzeit prüft Michel Wichman gar den Einstieg in eine Ice Cream Factory. In Gstaad heisst es, er sei manchmal schon ein bisschen verrückt. Aber immer im positiven Sinn. Er sprühe vor Ideen und ziehe mit eisernem Willen durch, was er sich in den Kopf gesetzt habe. Vor allem habe er den Mut, anders zu sein als die andern. Und genau dann sei er oft ein ganzes Stück besser. Klar, dass das auch Neider auf den Plan ruft. Aber wie sagte doch schon der grosse Unternehmer Werner H. Spross: «Wer keine Neider hat, hat etwas falsch gemacht im Leben.»

Über alles gesehen, ist eigentlich manches erstaunlich an der Geschichte der Wichmans. Hier die Ilse aus einem kleinen österreichischen Bergdorf, die mit 18 Jahren in die grosse, weite Welt hinaus wollte, kurz entschlossen einen ersten Flug nach New York buchte und in ihrem Heimatort für verrückt erklärt wurde. Da der Michel aus den Niederlanden, der als kleiner Junge Gstaad kennenlernte und sich in den Ort verliebte. Weil es dort mehr Kühe als ­Einwohner gab. Weil man weder Ampeln noch Staus kannte und weil die Läden ihre Sachen über Nacht draussen stehen lassen konnten, ohne dass sie geklaut wurden.

Dass sich die die Österreicherin und der Niederländer im Berner Oberland fanden und gemeinsam eine derartige Erfolgsstory schrieben, hat durchaus märchenhafte Züge.

Michel Wichman

Wichtigste Stationen: Geboren in den Niederlanden als Sohn eines Reisebürounternehmers. Hotelfachschule in Heerlen (NL). Studium in Hotelmanagement in Eindhoven (NL). Dipl. Betriebswirtschafter NDS HF. Chef de Range im Hotel Cabana in Saanen. Vizedirektor im Hotel Le Grand Chalet. 2004 bis 2011 General Manager im Gstaader Luxushaus Grand Hotel Bellevue (heute Le Grand Bellevue). European Business School Switzerland mit MBA. Managementprojekte und Beratungsaufträge (u. a. Prime Tower in Zürich). 2010 Gründung der Wichman Horeca (Betreibergesellschaft des Hotels Spitzhorn Saanen-Gstaad). 2015 Mitbegründer und während fünf Jahren Präsident der Gruppe Best3Star Hotels of -Switzerland. 2020 Beratungs-Jointventure--Vertrag mit InterGlobe Enterprises, New Delhi. Gleichzeitig Beteiligung am Schwesterunternehmen InterGlobe (Switzerland) Gstaad AG, mit der er derzeit das Hotel The Mansard in Gstaad baut.

Ilse Wichman

Mark Jacobs Lob für die Wichmans