ES IST HÖCHSTE ZEIT FÜR EIN NEUES REVENUE MANAGEMENT

Revenue Management ist nicht neu – die Disziplin feiert nächstes Jahr ihren 30. Geburtstag. 30 Jahre sind der Zeitraum, den die Gesellschaftswissen­schaftler als Generation bezeichnen. Es sei also höchste Zeit für ein «Next Generation Revenue Management», ist Wilhelm K. Weber überzeugt.


Nächstes Jahr jährt sich die Veröffentlichung des Standardwerks «Basics of Yield Management» von Sheryl Kimes zum 30. Mal. In der Zwischenzeit hat sich die Welt weitergedreht – Erneuerungen wären angebracht. Illustration: Martin Reznicek

 


WILHELM K. WEBER

Der 40-Jährige ist einer der führenden Autoren und Referenten der Branche. Er ist Partner bei Swiss Hospitality Solutions und Dozent für Re-ve­nue Management an der SHL.


Als die Dozentin Sheryl Kimes 1989 die «Basics of Yield Management» veröffentlichte, ahnte noch niemand, welch bahnbrechende Veränderungen die kommenden Jahrzehnte für unsere Branche bereithalten würden. Schaut man heute in Vorlesungen an internationalen Hotelfachschulen und in die Revenue Management Trainings der Hotelkonzerne, so beginnt fast jedes Training mit «1978 … Airline De-Regulation Act, 1989 … Sheryl Kimes, Cornell …». Das ist fachlich korrekt, aber es ist höchste Zeit für ein neues Revenue Management. Der technologische Wandel treibt Veränderungen an und eröffnet unendliche Möglichkeiten. Nie zuvor waren so viele Daten verfügbar wie heute. Nie zuvor war es einfacher, mit einer globalen Zielgruppe zu kommunizieren, und nie zuvor konnte man Änderungen beim Preis oder Verfügbarkeiten so schnell zuordnen und umsetzen. Aber es war auch nie zuvor ein so hoher Druck auf den Margen der Hotelbetreiber spürbar.

 

In der kürzlich erschienenen Studie «Future of Hotel Revenue Management» von Sheryl E. Kimes werden drei Schwerpunkte identifiziert: Fokus auf Profit statt auf Umsatz; Erweiterung auf alle «Re­venue Streams», nicht nur auf die ­Zimmer; Fokus auf den Gast und dessen Customer Lifetime Value. Aufschlussreich an der Studie ist auch, dass die befragten Revenue Manager ohne einheitliches Konzept arbeiten und auch keine gemeinsame Messgrösse verwenden.

 

Wo also entstehen Ideen für «Next Ge­nertion Revenue Management»? Es lohnt sich, den Blick auf die Start-up-Szene zu richten und zu prüfen, woran in den Labs und Garagen, in Coworking Spaces und Incubators geforscht und entwickelt wird:

 

• Open Pricing oder totale Dynamik im Angebot.

 

• Das Ende des Marktsegments und die «Geburt» des gläsernen Big-Data-Gastes.

 

• Das Ende von Room Types und Rate Codes und die Neuordnung eines personalisierten Angebots.

 

• Der Einbezug der Distributionskosten in das aktive Channel Management.

 

Doch nehmen wir nochmals Bezug zur Studie. Den Fokus auf den Profit zu legen ist keine neue oder innovative Sichtweise. Neu ist jedoch die skandinavische Schule. Hier wird basierend auf dem Forecast konsequent die Sollvorgabe für die wichtigsten Kostentreiber angepasst. Dies sind Personal- und Warenkosten. Mit Hilfe einer klar definierten Mitar­beiterproduktivität (Umsatz pro h oder Units pro h) wird die Vorgabe bis aufs Level der Abteilungsdienstpläne heruntergebrochen.

 

Zudem werden die Distributionskosten unter die Lupe genommen Da eine Buchung mit demselben Verkaufspreis je nach Buchungskanal ein deutlich abweichendes Nettoergebnis aufweist, ist die Steuerung der Verkaufskanäle (Channel Management) ein wichtiger Bestandteil bei der Optimierung. Kennzahlen, wie der ComPAR (Commission per available room) oder NetRevPAR helfen bei der Entscheidung. Dies befeuert die Direktvertriebsstrategien und Kundenbindungsprogramme der neuen Generation.

 

Der Gast im Zentrum

Zunehmend beginnen Hotels mit der Adaption dessen, was die Casino- und Kreuzfahrtbranche seit Langem vorlebt: dem Customer Centric Pricing. Es ist nicht erst seit «Ocean’s Eleven» bekannt, dass Spieler, die mit grossen Summen spielen, nichts für ihre Suite, das Essen und die Showtickets bezahlen. Das Konzept dahinter ist TRev (Total Revenue). Hier wird der «Wert» eines Gastes anhand der vorhandenen Daten ermittelt, und abgestimmt auf diesen Wert wird das Angebot personalisiert. Ziel der Übung ist die Steigerung des Customer Lifetime Value (CLV). Mit Vernetzung der Systemlandschaft der Hotels ergeben sich zahlreiche neue Möglichkeiten – insbesondere für Resorts. Denn selbst Millenials können sich dem Charme eines besseren Preises nicht entziehen. In diesem Zusammenhang werden sämtliche Revenue Streams eines Hotels bewertet. Insbesondere der Veranstaltungsbereich, in dem Function Space Revenue Management zur Anwendung kommt, erweist sich in vielen Hotels als «Sweet Spot».

 

Und im Rooms? Der Schlüssel hierzu sind die «Differentials» oder «Modifier», also die Preisunterschiede, die für Room Types, Belegung nach Person, Meal Plans oder in Form von NonRef oder Loyalty Discounts gemacht werden. Hatte man lange Zeit etwa mit einem fixen Frühstücksaufschlag von beispielsweise 25 Franken gearbeitet, so stellt sich die berechtigte Frage, warum dieser an einem normalen Donnerstag genauso hoch ist wie während eines Messedienstags. Prozentual als Anteil auf die Room Rate ist der Unterschied nämlich «spürbar» für den Gast. Also warum nicht auch das Frühstück «yielden»? Gleiches gilt für Discounts, wie sie oft für NonRefundable Rates oder Kundenbindungsprogramme gewährt werden. Bewirbt ein Hotel ein Special mit 25 Prozent Preisnachlass für Kundenprogramm-Mitglieder, so wird diese Rate vermutlich rasch nicht mehr verfügbar sein. Dadurch schnellt die Absprungrate in die Höhe. Hier wäre es besser, die Promotion «buchbar» zu lassen, aber den Discount auf 5 Prozent zu senken. Genau hier kommt «open pricing» zum Zug. Basierend auf der Analyse von unglaublich vielen Daten antizipiert das System die Nachfrage und erhöht beispielsweise während einer Messe die Twin-Bed-Kategorie im Preis. Apropos Room Types: Hier rollt eine Revolution auf uns zu. Der Forecast nach Segment und Room Type wird von zwei Seiten angegriffen. So proklamieren die einen, dass kein Gast ein Bedürfnis nach einem «superior room» hat, wohl aber eine Präferenz für grössere Zimmer oder eine bessere Aussicht. Die anderen wiederum versuchen den potenziellen Gast anhand seines Surf-, Klick- oder sonstigen Verhaltens in wenigen Sekunden einzuschätzen und einem «Persona Type» zuzuweisen. Hierbei handelt es sich um eine neue Form der Segmentierung, die Userverhalten und -präferenzen in den Vordergrund stellen. In beiden Fällen sind die klassischen Budgets und Forecast-Grundlagen hinfällig. Und warum? Wegen Big Data. Noch ist man sich nicht einig, wie man das Thema GDPR konform handelt, aber eines steht fest: Nie hatten wir mehr Daten von potenziellen Gästen.

 

Auch 2018 braucht es immer noch Menschen und ein gutes Produkt, um zu überleben. Die technologischen Neuerungen verschaffen uns jedoch eine Vielfalt an Möglichkeiten, Toys und Tools. Nie zuvor hatten wir mehr Auswahl – mit anderen Worten: Es bleibt auch 30 Jahre nach der «Geburt» des Revenue Managements spannend!

 

Der 3. Swiss Innovation Day der SHS findet am 29. August 2018 in Luzern statt.